Il CRM deve prevedere la diffusione di un’impostazione di tipo culturale, in grado di indirizzare verso la miglior gestione dei processi aziendali. Rafforziamo il concetto: non si tratta solo di implementare una tecnologia. Partendo dal presupposto che l’adozione di un sistema CRM richiede una forte volontà di cambiamento sul piano di scelta di politica, sociale e organizzazioni aziendale.
È facile immaginare che si possa sviluppare una resistenza interna perché di solito il CRM permette di operare trasversalmente alle unità aziendali o funzionali autonome alle quali non si richiede solitamente di collaborare l’una con le altre. All’interno di un sistema CRM, i dati che vengono generati in un’unità vengono indifferentemente usati in un’altra.
La resistenza organizzativa all’adozione di un sistema CRM è quasi inevitabile. I problemi organizzativi che di solito le aziende si trovano ad affrontare per implementare il CRM sono i seguenti:
- Il CRM può ridurre il contributo di una singola unità aziendale, anche se a beneficiarne è l’intera azienda.
- I sistemi d’incentivazione devono essere organizzati anche in funzione del CRM, riconoscendo a tutti gli attori e le business unit in gioco;
- Il CRM richiede una transizione dall’infrastruttura esistente un’infrastruttura integrata incentrata sul cliente. Spesso le aziende hanno realizzato, acquisito o ereditato un’ampia varietà di applicazioni per la gestione dei clienti e delle altre funzioni aziendali spesso molto verticalizzati o specializzati sulle singole Business Unit con l’inevitabile difficoltà di condivisione;
- La crescente ricerca di nuove opportunità ha portato molte aziende ad espandersi in mercati diversi da quello italiano questo comporta che debbono essere gestite le operazioni con i clienti in lingue, fusi orari, valute e ambiti normativi diversi. In un ambito di questo genere è difficile offrire un servizio personalizzato e coerente mediante processi non standardizzati e non gestiti mediante un sistema CRM.
Il CRM ha un chiaro impatto sulla forma dell’organizzazione e sui ruoli svolti dai collaboratori. Tale impatto è particolarmente evidente sulla front-line dell’azienda, il punto critico nel quale il processo e il cliente entrano in contatto. Tutte le imprese dovrebbero riconoscere che l’efficacia dei processi del CRM dipende dallo stretto collegamento esistente tra le attività di front-office e di back office, quali lo sviluppo dei prodotti, la programmazione strategica e i processi finanziari. L’obiettivo da perseguire consiste nel facilitare il compito del front-office e del back office nella gestione del cliente, della produzione e soprattutto per ascoltare le esigenze del cliente ed utilizzarle per ottimizzare i processi ed ovviamente acquisire nuove opportunità.
Scegliere un prodotto CRM oggi è più semplice del passato ed allo stesso tempo più complesso, più semplice perché fino a pochi anni fa chi voleva uno strumento tecnologico doveva farselo sviluppare da società informatiche sulle proprie esigenze e se queste si modificavano nel tempo si doveva intervenire sul sistema con costi elevati, oggi ci sono molti strumenti basati su tecnologia open source che possono essere opportunamente configurati e customizzati per coprire la maggior parte delle esigenze delle aziende. È più complesso perché è difficile trovare, tra i tanti esistenti lo strumenti che meglio si adatta alle proprie esigenze.
In ogni caso l’adozione di uno strumento è fallimentare se non accompagnato da una opportuna analisi e una revisione dei processi e delle procedure interne.
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